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禁止将客户价值最大化与成本最小化同时进行。
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但是，我们必须对基于理论讨论的基地进行细致的讨论，并运用详细的计算方法。
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差异与关联在两者之间显现，彼此间的联系与区别明显可见。
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ｓｙｓｔｅｍ，ｍｏｓｔｌｙ
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管理系统、成本效益原则、建立
ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ
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ｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｂｅｔｗｅｅｎ
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ＣｏｓｔＣｏｎｔｒｏｌ ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓ
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独创性声明
本人郑重声明：所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研
究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和
致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，
也不包含为获得江西财经大学或其他教育机构的学位或证书所使
用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已
在论文中作了明确的说明并表示了谢意。
签名：垒至亟一日期：缈—Ｇ—．ＩＯ．Ｊ乙，
关于论文使用授权的说明
｛＿本人完全了解江西财经大学有关保留、使用学位论文的规定，
即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学
校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他
复制手段保存论文。
（保密的论文在解密后遵守此规定）
签名：益粤一导师签名：
１．绪论
１．绪论
成本控制这一概念历史悠久，而针对供应链的成本控制则相对较新。在全球范围内，
物流领域，竞争节奏愈发迅猛” —— 这一点，马丁・克里斯托佛教授，作为一位享有盛誉的物流学权威、克兰菲尔德大学的知名教授，有着深刻的见解。
今日，市场竞争已超越企业层面，演变为供应链间的角逐。供应链管理在其中扮演着至关重要的角色。
最终目标在于通过系统化的管理理念，尽可能减少企业产品进入市场的费用，以实现最大的收益。
高收益：此策略旨在实现用户价值最大化与用户成本最小化，因此，成本管理在供应链管理中占据着至关重要的地位。
理的一个重要组成部分。
１．１选题背景及意义
市场全球化趋势日益明显，外包策略亦被广泛采纳，旨在增强企业的核心竞争力。
在当今时代，众多企业都将供应链视为获取市场竞争优势的关键战略举措。这种做法，不仅有助于提升企业的整体竞争力，而且对于实现可持续发展也具有重要意义。
收益源自成本的控制与创造，供应链的成本因素将转变为这些企业间竞争优势的新增动力和突破点。
其带来的效益不仅有助于提升消费者的实际价值，而且还能显著减少企业的内部矛盾。
在快速反应过程中减少资源消耗。目前，供应链管理所遭遇的问题，包括客户价值评估等方面。
对供应链成本进行有效管理，可以解决诸多问题，诸如担忧情绪的缓解、风险责任的合理分配、利益成果的公平共享，以及忠诚度和信任关系的建立与维护。
对问题进行具体实施和妥善处理。依据国际知名咨询机构——Mercer管理顾问公司的研究报告，大约有一半的受访者表示，他们面临的问题尚未得到有效解决。
在调查中，被访问的企业管理层将供应链成本控制列为公司最为关键的十项任务之首。来自美国的Kearney咨询公司，
询公司还强调，供应链管理往往占用了企业运营费用的四分之一，这对一个盈利能力有限的……
对于那些润率在3%到4%之间的企业来说，即便供应链成本减少5%
润色一番，由此可知其影响力不容小觑。换言之，掌握供应链成本，即等同于掌握了
真正的核心竞争能力。
目前，制造商、供应商与终端用户间的合作愈发紧密，这主要是因为众多企业
他们已经认识到，通过共同努力，可以削减供应链中的过剩开支，然而，此类合作
展开运作之前，公司之间必须相互信任。
若供应链内各参与方关系极度紧张，那么试图进行此类合作的伙伴们，通常会遭遇诸多困难。
迷失了前进的道路。”普华永道的高级合伙人吉姆・吉普森表示，“与你的合作伙伴之间构建一种良好的关系，至关重要。
系是最基本的先决条件。”
提升供应链内合作伙伴间的信任水平，关键途径之一便是构建责任会计管理体系。
通过运用精确的成本核算信息，对协同运作的供应链进行有效管理，能够实现
公司间的猜疑显著降低，而合作趋势逐渐增强。ABC技术有限公司的行业关系总监盖瑞表示，这一变化是显而易见的。
克肯斯如此表述：“一旦所有合作伙伴都切实地关注起自身的成本，以及渠道共享者的成本，”
供应链戏奉管理体系磅突
在那时，铯嚣】方才齐心协力，致力于全面降低成本，从而提升客户满意度。
一些经济学家指出，未来的市场竞争将不再局限于企业之间，而是演变为供应链之间的较量。
戴维薅・霍尔（David Hole）在谈论“谈爽”时，提到逶迤多姿、雷霆万钧、好勇斗狠的珙应，以及那纷繁复杂的链繁理霹，它们在秀发中交织出一种独特的韵味，令人瞩目。
新开辟的分销途径、提升售后服务的质量、增强顾客的满意度、控制后勤开支、降低单位生产成本。
瑟获褥满意效果。
有效的供应链成本管理可以显著精简供应链流程，提升其运作效率；同时，它还能降低
部愆岛部门与金监、企韭之间的洽谈持续，节末谈判费用高昂；戏本数据精准，备受瞩目。
更加有效的评价员工及部门的工作业绩。
睫藿金熊蠹部切割工艺，其成本核算方法独特，既渗透了精湛的技艺，又体现了匠心独运；在裁剪与熬制过程中，精心挑选，力求提升生产效率。
企业内部资源的节约空间正逐渐减小，而如何寻找新的利润增长点已成为当务之急。
秀摆程的管理方法在喧嚣中显得格外独特，它对蓑憝一令瑟麓题的处理方式引人注目。袋痘链管壤绘的这一举措，不仅提供了一令寮瑟静筏螽，更彰显了其独到的管理智慧。
除了采用传统的成本控制手段来管理企业内部的成本，还应当与同一供应链内的其他企业共同协作。
雷霆之力削减，襄助之需降低，对必要浆液的供应进行裁减；堡垒般稳固的供应链，在静谧中展现出低沉的奉辫之态，金鲎的燃烧，似乎预示着某种必然。
从“做大的蛋糕”中获得利润。
１．２国内外理论综述
瓣藩对骰应链袋零豹磅，对一般袋进行考察，并埋葬了黛产鬣多，同时搜集并准备藏书，以及保存残缺的文献。
关于惩罚性成本的研究相对较少，而采用作业成本分析方法的研究更是罕见，在这些研究中，定性分析占据了较大比例，而定量研究则相对较少。
最终抵达缎乡之地。历经艰辛，他们成功研制出了一种独特的织布技艺，构建了精湛的织造技术体系，并传授了这一技艺。
完成了对相关因素的敏感性评估。在供应链的定量研究领域，通常存在两种主要的研究类型：其中一种研究侧重于对
萃嘉集团专注于孛决策领域的研究，对供应环节进行深入研究，采集稻单方面的资料，汇编成袋装，确保决策模型的稳定性，从而有效降低供应量。
对于决定链条整体成本的研究，这一领域的研究较为广泛。而另一种研究则着眼于从雾方分散决策的视角
研究供应链的关键因素，决策者对各自独立的酶进行惩罚基于顾客价值理论的农机企业成本管理研究，采纳分散优化后的决策模型，从而形成紧密耦合的决策策略。
自20世纪30年代起，社会各界对供应链成本问题便开始给予广泛关注，同时，工商界与学术界亦对此投入了大量的研究精力。
着手对分镇的成本进行分析与管控。众多专注于供应链管理的学者，例如Ellram，都对此进行了深入研究。
Bowersox Close、Lalonde & Polden以及Christopher Manunene均认同，成本构成了供应的制约因素。
链条的运转离不开静谧与活力，它需要持续的评估和激发，以确保能够满足消费者的期望。Beaman和Sohultz认为，这一点至关重要。
Deng Olsdans（2000）在《Slaven》一文中提出，为了提升供应链的成本效益，必须对成本进行精细核算。
Lalonde Pohlen强调，在利润的分配以及费用的分摊过程中，蓟成本计量同样扮演着至关重要的角色。
综合作用显著。尽管供应链成本的评估日益凸显其关键性，然而，关于这一领域的探究却显得滞后。
Hacker，J.Brooks：《分析与控制分布成本》[MINwYorK：The Ronald Press Company]。
１９４０．ｐ９３
１．绪论
在实践中，其发展速度是一个关键考量。普遍认同的看法是，将供应链的支出等同于物流领域的成本。
少数研究者明确提及了供应链成本的相关议题，如Ellram、Lalonde Pohlen以及Lin等人。
Collins Su，尽管如此，他们的研究焦点却集中在供应链成本核算的技术层面。在这些人中，并没有谁对“供应”这一概念有深入的理解。
对“应链成本”这一概念的界定及其范围进行了明确阐述。Handfield和Nichols提出，对供应链成本的定义应予以精确化。
其意义涵盖了两个主要方面：一方面涉及产品以及与之相关的物资和信息的管控，另一方面则关乎供应链合作伙伴间的协作与互动。
对系统进行管理。Stefansuerin基于对直接成本与间接成本的常规分类以及作业成本法的理解，从多个角度进行了深入探讨。
供应链成本可从三个不同层面进行分类：首先是直接成本，它涵盖了原材料、劳动力以及设备等费用；其次是间接成本，涉及管理、运输和其他相关支出；最后是潜在成本，包括未来可能发生的风险和不确定性。
在产品制造及配送至消费者过程中产生的各项管理费用，以及涉及交易环节的各项成本（涵盖）
所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用１。
Stefanuring（2001）首先提出了供应链成本管理（Supply Chain Cost Management）的概念，随后将其进行了深入探讨。
ＣｈａｉｎＣｏｓｔ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＳＣＣＭ）
供应链成本管理基于顾客价值理论的农机企业成本管理研究，其核心在于对供应链成本的分析与管控，涉及一系列的方法论和理念。Peter lHijuterter曾对之进行过深入研究。
构建了一个面向未来的供应链管理整体理论模型，通过这一模型，我们可以深入了解如何有效实现
为完成特定任务并有效协调各项活动，设计并建立了成本管理系统。Hines, Silvi, Bartolini, Rascchi。
从战略与运营两个维度审视客户与流程，旨在提升客户价值，并融合了精益管理的理念。
同时，针对战略成本管理，提出了精益管理会计（Lean Management Accounting，简称L.M.A。）这一概念。
Slagnulder专注于分析采购方与供应商之间的互动关系，并据此构建了一套关于跨组织成本管理的理论体系。
Oldbaeh提出的组织结构设置理念，强调成本控制需从职能划分和制度构建两个层面入手，涉及供应链管理。
该组织的结构和运营状态对成本产生显著影响，而在供应链成本管理中，委托代理关系扮演着至关重要的角色。
国内的研究人员在讲解供应链成本管理的相关理论时，通常借鉴了国外专家斯蒂芬的观点，。
Ｓｅｕｒｉｎｇ的
有部分学者，他们选取了独特的视角，对既有的理论进行了综合与深化。纪
作哲对供应链成本进行了明确划分：该成本涵盖了所有发生的物料费用、劳动力费用以及相关的各项支出。
本、运输成本、设备成本以及各类变动性支出。索晨霞与邓子琼运用流程环节分析法，对……
对供应链成本的构成进行了深入剖析和研究，同时明确了供应链成本的定义：供应链成本指的是
涉及供应链运作时，所产生的物流费用、信息流通成本以及资金流动相关支出，还有供应链的整合成本。
过程的机会成本和整合成本。
从对供应链成本管理理念的研究中，我们可以观察到供应链成本演进的轨迹：分为
销售成本、后勤成本，即物流成本，以及供应链成本，这些成本所涵盖的范畴正逐步扩大。
大，个人观点认为：从商业生态系统的视角以及企业持续发展的角度来考量，广义的供应链构成
本还应考虑环境成本和社会成本。
从当前企业对供应链成本管理的实际操作来看，要最终达成供应链成本管理的目标，
索晨霞与邓子琼共同对供应链成本进行了深入分析，该研究发表在《工业技术经济》杂志上，具体位置为2004年第3期，从第1页至第88页。
供应镶戏本管理镕系研究
经遗六个发袋除段：，
（１）职能成本最小化阶段（Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ
Ｃｏｓｔ
Ｍｉｎｉｍｉｚａｔｉｏｎ）。职能成本最小化指
懿之职责在于对控制铡秘的管理进行严格监管，以确保成本的有效控制。在这一阶段，管理人员的任务主要是负责监督和维持土壤的稳定性。
例如，在对比商品质量和价格后，采购人员能够以最优惠的价位购得所需物资，这便是他们的职责所在。
必须承受魏瑟的考验；将运输警理纳入受会囊中，确立运竣戏本的规范；仓库管理员精心挑选人员，负责存储承壤，严格控制残损程度。
生产管理人员需致力于降低最小单位成本；包装管理人员需确保采用最经济的包装方式。
此壤地流溢，需遵循豹之规定。喧嚣之中，众多金韭赘麓依循黻色藏本，凝聚成亿瓣细雨，缓缓送往管治之地。
通过持续优化各个职能领域的业绩，实现对相关物流成本的管控与监督。同时，识别并分析职能成本。
这片土地上的警壤仅是暂时的，那场金色的雨似乎在提醒我们，冬季的残迹尚未完全消散，这片警蓬无法长久地保持它的生命力，它无法承载建设职责的重量，也无法真正实现其预期的持久效果。
和管理，所以，职能成本管域是供应链物流成本管理的初始阶段。
（２＞最臻分镑成本除段（Ｌｏｗｅｓｔ
Ｄｅｌｉｖｅｒｅｄ
Ｃｏｓｔ）。夔藿金烂意识裁瑷襞戏本囊
若小化策略无法达成企业整体的最佳效益，便需对企业内部及外部的运输环节进行严格审查，并以此作为评估其效率的标准。
掌握葳酝供应、徐猿熬制、疆主采购、资产管理以及运输环节的紧密联系。吴箨漭，魏。
企业在采购决策时，必须考量多种运输方式以及不同供应区域对最终采购成本的潜在影响。
忍受，不可显现愚笨邋遢的举止；恪守，高尚的品德；摒弃，粗俗的言辞；追求，卓越的技艺；致力于，摧毁残缺的旧物；以及，克服疲惫；满足，成本与生产的需求；熏染，弱化供应的仓储压力。
网络对于工厂直接供应还是远程配送所产生的影响，以及这种影响对分销价格波动的具体作用，又是怎样的。这种分析方法同样可以
浚运穗在金鼗之溺境遇中，亦或在金效与颞客之阉豹扬流活动中，时常可见众多舞者泪流满面，情感深沉。
常对供应商与企业，以及各行业与消费者之间的商品流通和物流运作进行管控，然而却未能充分重视其追踪与回溯。
协助分辨这神秘雾霭中的鼗赛喧嚣，将豹子转移至安全地带。强化这一酚羧金鼗形戒的职责，确保其获得充分养护，同时，致力于改善其生存环境。
企业的获取或分销成本，满足顾客多样化的需求。
．．（３）掰裔权戒零管理阶段（Ｔｏｔａｌ
ＣｏｓｔｏｆＯｗｎｅｒ
Ｓｈｉｐ）。农左一个输段中，虽然
企业对职能间的成本控制给予了重视。然而，物流成本管理领域仍存在若干未被充分关注的因素。
经过深思熟虑，我们旨在支持企业稳定物流决策，特别是针对多少商品应流入特定流通渠道的问题。
在实施物流管理的过程中，企业必须考虑的是，维持一定库存水平所需的成本，以及与之相关的投资额。
为了实现物流、生产物流以及分销物流的紧密融合，我们必须打破传统的物流管理模式，重新构建一套全新的物流管理体系。
在成本管理阶段，我们着重考虑以顾客需求为导向，并致力于实现企业内部最合理的所有权成本。
在众多活动之间，效益呈现出一种矛盾的现象。例如，当对J鞭的生产和分销提出更高要求时，企业
这就要求我们全面审视各个阶段的库存水平以及相应的管理成本等因素。正因为这样，在物流管理中，我们……
在成本管理领域，逐渐涌现出一种趋势，即开始采用平衡计分卡这一方法来衡量与管控成本，而非仅仅停留在简单的层面。
的表颟成本分析和管耀。
（４）企娩销售增值成本管理阶段（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ
Ｖａｌｕｅ．ａｄｄｅｄＣｏｓｔｓ
ｏｆＳａｌｅｓ）。企业
寒华蓬在供应链管理流程中精简了成本，对辕簿进行了优化，同时与管理ＩＪ系统进行了整合，这一举措在２００５年第三季度实施，取得了显著的成效，达到了１１８疆的繁复程度。
１．绪论
销售增值成本控制被视为企业在实行所有权成本控制的基础上，进一步强化物流成本控制的手段。
在这样一个关键时期，我们不禁要问，何为与供应链紧密相连的附加成本？附加成本，即指在获取产品或服务的过程中，除了直接成本之外，所产生的额外费用。
除了商品本身的所有成本，还包括为提升顾客价值而产生的额外费用，这些同样构成了成本的一部分。
当前，众多企业正逐渐将目光投向营销与销售领域，同时重视工程与技术方面的支撑，以及场地服务方面的协助。
信息技术及管理领域的相关费用，这些成本得以合理控制，进而确保能够高效地进行各类增值服务活动。
为了实现这一目标，当前阶段要求企业构建一套能够准确评估产品与客户盈利能力的经济分析模型，进而提供有力的支持。
企业需深入理解其盈利结构，从而能够科学地管控采购供应链的费用以及增加价值。
企业高层管理人员开始从战略角度出发，对成本税前或税后的边际利润以及融资成本等方面进行深入理解。
值服务的概念，并且采用系统化的手段协调跨功能团队的活动。
（5）在企业管理增值成本的过程中，以及与邻近的合作伙伴进行协调合作的阶段，即企业间增值成本管理与相邻合作伙伴协调阶段。
在上述阶段，企业通过与即时适配的交易伙伴建立价值增值的合作伙伴关系。
尽管对行业物流成本已经开始进行全面考量与管控，然而，这种成本控制仍多局限于单个企业自身的物流体系。
在成本统一管理方面，企业之间的成本矛盾现象并未得到全面深入的分析与重视。在第五阶段，所强调的则是……
这是针对媒介供应商、客户以及中间商的成本进行深入剖析，其核心关注点涵盖了众多企业组织，诸如：
企业的客户、供应商以及众多中间环节的组织，诸如分销商、代理商、物流服务供应方等，均不得擅自修改。
信息技术服务商等，在当前阶段，交易成本分析被整合进物流系统分析流程中，并依据这些分析结果，
为了确定在供应链的哪个环节中，由哪个组织负责执行特定的职能活动最为适宜，进行类别成本分析是必要的。
我们启动了针对多家企业的业务流程规划与增值活动管理项目。例如，在供应链运作环节中，由
由谁负责执行需求预测、规划库存管理以及补货运输、仓储装配、货物追踪和技术支持等工作呢？
对产品失效进行深入分析，同时关注营销与销售策略，进而确定具体执行方案。在此过程中，我们需对成本进行有效管理。
理顺流程后，企业间通过高效的合作与整合，成功消除了不必要的活动和环节，实现了真正的优化。
实现了成本整体最优化的目标，此类管理模式要求企业在共同分担成本与收益的前提下，进行协同的决策制定。
（６）最终用户供应链成本最优阶段（Ｌｏｗｅｓｔ
